Kommunledning

Kuntalaki luo puitteet kunnan johtamisjärjestelmälle. Se mahdollistaa laajasti useat erilaiset johtamis- ja organisaatiomallit. Jokaisessa mallissa kunnan päätösvaltaa käyttää asukkaiden valitsema valtuusto.

Valtuusto päättää kunnan koko johtamisjärjestelmästä. Siihen kuuluu mm. hallinnon rakenne eli organisaatio sekä se, miten toimivalta ja tehtävät jaetaan eri toimijoiden kesken.

Kuntalain mukaan pakollisia toimielimiä ja toimijoita kunnassa ovat ainoastaan valtuusto, kunnanhallitus, tarkastuslautakunta, keskusvaalilautakunta.  Näiden lisäksi valtuusto asettaa lautakuntia ja johtokuntia.

Vaihtoehtoisilla malleilla on erilaisia vaikutuksia toimielinten välisen vallan ja vastuun jakautumiseen.

Kommunallagen ger ramarna för kommunens ledningssystem. Den tillåter många olika slags lednings- och organisationsmodeller. I varje modell utövas kommunens beslutanderätt av fullmäktige som valts av invånarna.

Fullmäktige beslutar om hela ledningssystemet i kommunen. Ledningssystemet innefattar bland annat förvaltningsstrukturen, dvs. organisationen, och hur befogenheterna och uppgifterna fördelas mellan de olika aktörerna.

Obligatoriska organ och aktörer enligt kommunallagen är endast kommunfullmäktige, kommunstyrelsen, revisionsnämnden och centralvalnämnden.  Utöver dessa kan fullmäktige tillsätta nämnder och direktioner.

Alternativa modeller har olika konsekvenser för fördelningen av makt och ansvar mellan organen.

Den traditionella modellen

Fullmäktige utövar den högsta beslutanderätten och utövar kommunens strategiska beslutanderätt. Kommunstyrelsen bereder och verkställer fullmäktiges beslut samt leder kommunens förvaltning.

Nämnderna inom de olika förvaltningsområdena ansvarar för beslutsfattandet, beredningen av ärenden för kommunstyrelsen och fullmäktige samt verkställigheten av deras beslut. Nämnderna lyder under kommunstyrelsen.

Nämnderna har satts ihop så att kommunens centrala förvaltningsområden – social- och hälsovård, undervisning och kultur, teknik och miljö – ofta lyder under en nämnd. En annan modell för organiseringen av nämnderna är den så kallade livscykelmodellen. De så kallade livscykelnämnderna ansvarar för tjänster som gäller ett skede i kommuninvånarens livscykel, till exempel tjänster för barn, vuxna och äldre.

Modellen fullmäktige-kommunstyrelsen

Denna modell är en begränsad version av den traditionella modellen. Kommunstyrelsen sköter också nämndernas uppgifter i den utsträckning det enligt lag är möjligt. Modellen är användbar då kommunen endast sköter en liten del av sina uppgifter i egen regi på grund av ett omfattande mellankommunalt samarbete (t.ex. då social- och hälsovårdstjänsterna och undervisnings- och kulturtjänsterna sköts i samarbete med andra kommuner). I kommunen behålls de lagstadgade och obligatoriska nämnderna såsom revisionsnämnden och centralvalnämnden och en nämnd som svarar för tillstånds- och tillsynsärenden.

Utskottsmodellen

I denna modell ersätts de traditionella nämnderna med utskott som består av fullmäktigeledamöter. Fullmäktige är med andra ord indelat i utskott.

I utskottsmodellen betonas de folkvalda förtroendevaldas ställning i kommunens beslutsfattande och i beredningen av beslut samt det politiska ansvaret. Tanken är att utskottens medlemmar ska kunna påverka frågor i ett tidigt skede. 

Det finns två slags utskottsmodeller. Fullmäktiges ställning i förhållande till kommunstyrelsen stärks i en modell där utskotten i likhet med de traditionella nämnderna är de beslutande organen. Kommunstyrelsens ställning betonas däremot i en utskottsmodell där utskotten inte har någon officiell beslutanderätt och där de inte har delegerats myndighetsuppgifter utan är så kallade beredande organ.

I kommunen behålls de lagstadgade och obligatoriska nämnderna såsom revisionsnämnden, centralvalnämnden och en nämnd som ansvarar för tillstånds- och tillsynsärenden.

Ordförandemodellen

I den här modellen består kommunstyrelsen av nämndernas ordföranden (åtminstone delvis). I praktiken innebär detta att nämndernas ordföranden utses bland styrelsemedlemmarna. Modellen kan tillämpas antingen utgående från den traditionella modellen eller utskottsmodellen.

Då de styrelseledamöter som väljs till ordförande för nämnderna vanligen också är fullmäktigeledamöter, blir dessa ordförande förtroendevalda på antingen hel- eller deltid.

I modellen betonas den politiska ledningens betydelse i den övergripande styrningen av kommunen. Å andra sidan koncentreras makten och ansvaret till kommunstyrelsen och några förtroendevalda.

Direktörsavtal för kommundirektören: syfte, innehåll och process 

På Kommunförbundet har vi i april 2024 gett ut finskspråkiga anvisningar till kommunstyrelseordförandena om direktörsavtal och om de mål- och utvecklingssamtal som ska hållas med kommundirektören. 

Avsikten med anvisningarna är att klargöra syftet med och innehållet i direktörsavtalet samt processen för upprättandet av avtalet. Förutom detta behandlas uppdateringen av målen i bilagan till direktörsavtalet i samband med mål- och utvecklingssamtalen samt anvisningar för situationer där kommundirektören säger upp sig på eget initiativ enligt direktörsavtalet.

I direktörsavtalet avtalas om förutsättningarna och spelreglerna för ledningen av kommunen 

Enligt kommunallagen ska kommunen och kommundirektören ingå ett direktörsavtal där man kommer överens om förutsättningarna för ledningen av kommunen och spelreglerna. Avtalet kan också innehålla bestämmelser om arbetsfördelningen mellan kommundirektören och kommunstyrelsens ordförande. I praktiken bestäms arbetsfördelningen i kommunens förvaltningsstadga, men samarbetet mellan den politiska och professionella ledningen kan förtydligas och förbättras genom direktörsavtalet.

Enligt kommunallagen kan direktörsavtalet innehålla bestämmelser om hur meningsskiljaktigheter kring skötseln av kommundirektörens tjänst kan lösas på annat sätt än enligt förfarandet i kommunallagen. I direktörsavtalet kan det då också avtalas om avgångsvederlag i en situation där kommundirektören säger upp sig frivilligt till följd av en förtroendekris. Det bör noteras att avgångsvederlaget inte är något fallskärmsavtal utan en kompensation för det svagare uppsägningsskyddet som kommundirektören har jämför med kommunens övriga tjänsteinnehavare.

Innehållet i direktörsavtalet regleras endast på ett allmänt plan i kommunallagen, så kommunerna kan utforma avtalsinnehållet utifrån sina egna behov. Det är ändå bra att i direktörsavtalet komma överens om mål- och utvecklingssamtalen för kommundirektören, vilka personer från den politiska ledningen som ska delta i samtalen och när de ska vara slutförda varje år. I direktörsavtalet kan också ingå avtal om extra eller tidigarelagda mål- och utvecklingssamtal för att undvika eventuella ledarskapskriser. Mål- och utvecklingssamtalen tjänar såväl den politiska ledningen som kommundirektören.

Avtalsparter, godkännande och information 

Kommunstyrelsen är i egenskap av organ chef för kommundirektören, medan kommunstyrelsens ordförande har det operativa chefsansvaret. Också i direktörsavtalsprocessen företräds kommunen av kommunstyrelsens ordförande, som ansvarar för beredningen av avtalsutkastet, förhandlar om avtalet med kommundirektören och även för andra diskussioner. Ordföranden ser också till att de övriga styrelsemedlemmarna och fullmäktiges presidium kopplas till beredningsprocessen.

Direktörsavtalet godkänns av kommunstyrelsen och förs till fullmäktige för kännedom. Lagen har inga bestämmelser om tidsfristen för när ett direktörsavtal ska ingås. Det är ändå motiverat att avtalet börjar beredas redan i rekryteringsskedet och att det godkänns i samband med att tjänsteförhållandet inleds.

Kommunens förtroendevalda, personal och invånare ska informeras om avtalet.

En helhetsbedömning av direktörsavtalet borde göras minst en gång per fullmäktigeperiod, och en uppdatering åtminstone varje gång strategin uppdateras. 

Slutligen bör man komma ihåg att avtal är bindande, så även direktörsavtalet. För att ändra det krävs alltså båda avtalsparternas underskrifter, både kommunens och kommundirektörens. Om avtalet är lagstridigt iakttas lagen.

Anvisningar för upprättande av avtal och utvecklingssamtal

På Kommunförbundet har vi i april 2024 gett ut finskspråkiga anvisningar till kommunstyrelseordförandena om direktörsavtal och om de mål- och utvecklingssamtal som ska hållas med kommundirektören. 

Avsikten med anvisningarna är att klargöra syftet med och innehållet i direktörsavtalet samt processen för upprättandet av avtalet. Förutom detta behandlas uppdateringen av målen i bilagan till direktörsavtalet i samband med mål- och utvecklingssamtalen samt anvisningar för situationer där kommundirektören säger upp sig på eget initiativ enligt direktörsavtalet.

Bekanta dig med publikationen "Kunnanjohtajan johtajasopimus sekä tavoite- ja kehityskeskustelut" (2024). 

Den strategiska ledningen av kommunens verksamhet förutsätter att ledningens olika dimensioner beaktas. Kommunledningens perspektiv kan inte endast ses som ledningsparadigmer som är separata från varandra, utan som perspektiv som förenas i kommunledningen. Vart och ett av dessa förutsätter relevant information och att den kombineras med kommunens övergripande kunskapsbaserade ledning. Ledningens olika perspektiv betonas i olika metoder för att främja mål i kommunstrategin.

Kommunledningen är en helhet som består av bland annat följande kompletterande perspektiv:

• kommunperspektivet
• förändringsperspektivet
• välfärdsperspektivet
• livskraftsperspektivet
• koncernperspektivet
• ekonomiperspektivet
• process- och kvalitetsperspektivet
• program- och projektperspektivet
• etikperspektivet
• nätverksperspektivet
• innovationsperspektivet
• personalperspektivet.

Kommunperspektivet

Kommunperspektivet betonar ledningen av kommuninvånarna och kommunen samt kommunens eget inflytande över sin verksamhet och sitt beslutsfattande. Fullmäktige som väljs av kommuninvånarna har en viktig roll i att aktivera interaktionen och utvecklingen i lokalsamhället. Detta innebär att identifiera, analysera, fatta beslut om och utvärdera strategiskt viktiga frågor. I ledningen av kommunen är det allt viktigare att se till att kommuninvånarna kan delta på ett mångsidigt sätt.

I ledningen av kommunen har de ledande förtroendevalda en allt större roll. Till exempel borgmästarsystemet samt styrelse- och fullmäktigeordförande på del- och heltid, som blir allt vanligare i framför allt större städer, visar att ledningen av kommunen i allt högre grad personifieras i ledande förtroendevalda.  

Förändringsperspektivet

Förändringsledning är omdirigering av verksamheten på det sätt som anges i strategin. Förändringsledningen omfattar olika nivåer och verktyg. Förändringarna i kommunerna kan grovt delas in i fyra nivåer:

1. förändringar i kommun- och servicestrukturen,
2. förändringar i ledningssystem och organisationsstrukturer,
3. förändringar i sätt att tillhandahålla och producera tjänster samt
4. förändringar i serviceprocesser.

Personalens arbetsinsats är den viktigaste resursen i genomförandet av en förändring.  Förändringsledning ska ses som en uppgift i många nivåer som kombinerar kunskap och färdighet att målmedvetet leda förändringsprocessen, uppfinningsrikedom i problemsituationer och utrymme för att bearbeta olika känslor som väcks under förändringsprocessen. Organisationens grundläggande uppgifter får inte heller hamna i skuggan av förändringen. En närvarande ledning som föregår med gott exempel är viktiga förutsättningar för att förändringen ska lyckas. 

Välfärdsperspektivet

Välfärdsperspektivet betonar ett sektorsövergripande beaktande av välfärdsmålen som en del av kommunledningen. Detta innebär att välfärdsperspektivet beaktas som en del av kommunens strategiska ledning och relaterade förfaranden samt verksamheten som härleds ur den. Planeringen, organiseringen, bedömningen av strategiska alternativ, strategiska beslut och uppföljning och utvärdering av verksamheten för främjandet av välfärden berör alltså hela kommunorganisationen.

Livskraftsperspektivet

Livskraftsperspektivet hänför sig till kommunens övergripande utveckling och fortgående förnyelse. I sin roll som utvecklare av den lokala livskraften är kommunen medveten om förändringarna i verksamhetsmiljön och styrkorna inom sitt eget område. Kommunen anpassar sin verksamhet till nya krav och aktiverar kommuninvånare, företag och andra aktörer för att uppnå de gemensamma målen. Dessutom optimerar kommunen utvecklingspotentialen inom sitt område genom att koppla samman sin förvaltningsorganisation med andra aktörer i lokalsamhället.

Genom åtgärder för ledning av livskraften skapar kommunen en verksamhetsmiljö som ger den lokala ekonomin möjlighet att utvecklas och som är attraktiv för kommuninvånare, företag och andra aktörer. I ledningen av livskraften beaktas att beslut som påverkar den lokala livskraften kan fattas inom alla förvaltningsområden. 

Koncernperspektivet

Utgående från koncernperspektivet är kommunorganisationen en multisektoriell koncern som består av olika interna och externa enheter. Kommunkoncernen leds genom kommunstrategin och program som omsätter den i praktiken (såsom ägarpolitiska program och program för tillhandahållande av tjänster). Spelreglerna för kommunens koncerninriktade verksamhet fastställs ofta i koncerndirektivet eller andra motsvarande anvisningar. Koncernledning syftar till att sammanföra enheterna inom kommunkoncernen så att de förverkligar den gemensamma kommunstrategin och verkar på bästa möjliga sätt med tanke på hela koncernen.

Ekonomiperspektivet

Ekonomiperspektivet anknyter alltid i sista hand till en balanserad utveckling av kommunens ekonomi och verksamhet. Kommunens kassaflöde består av inkomster och utgifter. Kommunens ekonomistyrning innebär reglering av kassaflödet så att årsbidraget och soliditeten på lång sikt garanterar att de grundläggande uppgifterna tillgodoses med en lokalt godtagbar skattesats för kommuninvånarna. Balansen i kommunens ekonomi är förknippad med normer och bestämmelser i kommunallagen. Ekonomistyrningens viktigaste instrument är utöver kommunstrategin även ett eventuellt program för balansering av ekonomin eller ett produktivitetsprogram samt kommunens budget och ekonomiplan.

Process- och kvalitetsperspektivet

Processperspektivet betonar förfaranden med vilka viktiga verksamhets- och servicekedjor, dvs. processer, identifieras och utvecklas. Processledning kan vara ledning av definierade kärn- och stödprocesser och gränsytorna mellan dessa och/eller organisering i enlighet med processerna. Kommunernas processorganisering kan utgå från till exempel livscykelmodellen.

Kvalitetsperspektivet betonar kundorientering, idén om fortgående förbättring, processbaserad verksamhet och ledning, nätverks- och partnerskapsbaserade arbetsmetoder, personalens deltagande och personalutveckling samt ledningens engagemang i kvalitetsledningen. Som utvärderingsverktyg för kvalitetsledningen använder kommunerna för närvarande internationella utvärderingsmodeller för utveckling av verksamheten, såsom CAF och EFQM samt olika metoder för självutvärdering.

Program- och projektperspektivet

Ett program är en tidsbegränsad helhet som består av projekt och åtgärder och som leds samordnat för att uppnå ett omfattande mål. Programmen inleds ofta i kommunerna för att genomföra riktlinjer eller delområden i kommunstrategin. Då talar man om program för genomförande av strategin. Genomförandeprogrammen och programåtgärderna är ofta tvärsektoriella och berör alltså alla eller flera av kommunens verksamhetsområden. Utarbetandet och ledningen av dessa kräver många aktörer och nätverk både inom kommunen och ofta också utanför kommunorganisationen. Till exempel tillhandahållande och utveckling av kommunala tjänster, främjande av välfärd och hälsa, hållbar utveckling, konkurrenskraft, ägarpolicy, ekonomisk balansering etc. är centrala delområden där utvecklingen gagnas av tvärsektoriella program.

Programmen består av flera projekt. På så sätt startas eller sammanförs projekt som för sin del genomför programmets mål. Samtidigt förväntas samordningen av projekten ge mervärde: kostnadseffektivitet, projektsamarbete vid exempelvis upphandlingar, ett forum för lösning av problem samt utnyttjande av personalens kompetens mellan olika projekt. Det finns flera verktyg för projektledning och skapande av portföljer.

Etikperspektivet

Värdediskussionen och de etiska principerna gör sig påminda inom såväl den privata som den offentliga sektorn. Etisk ledning av kommunen innebär verksamhet i enlighet med allmänt accepterade och rättvisa verksamhetsprinciper.

Ledarskap genom exempel och etiska koder är två viktiga faktorer som stärker det etiska ledarskapet. Det är lätt att skapa koder, men det väsentliga är att det finns en kultur som stöder koderna i praktiken. Man kan förhålla sig till organisationens etiska aspekter på flera olika sätt. Den ena ytterligheten är en miniminivå där lagens ramar räcker till, den andra ett etiskt ledarskap som är öppet ledarskap genom exempel. Ur en etisk synvinkel räcker det inte med att endast uppnå målen. Det är också viktigt att målen nås med acceptabla metoder, dvs. enligt etiska verksamhetsprinciper.

Nätverksperspektivet

Det finns nätverk överallt i kommunens verksamhet. Redan omfattningen av kommunernas grundläggande uppgift och verksamhet ställer kommunerna i centrum för olika nätverk. Nätverken består av många olika aktörer på nationell, regional och lokal nivå. De kan vara såväl politiska som offentliga och privata organisationer som också har olika och till och med motstridiga mål och intressen. Nätverken är också mer eller mindre självständiga och varken staten eller kommunen har något företräde att leda dem, även om de indirekt kan påverka dem. Detta bidrar till att det är svårt att leda nätverken.

Olika nätverk kräver olika slags kontroll. Kommunen kan sträva efter att vara huvudaktör i nätverken och leda dem i interaktion eller genom resursfördelning.  Även kommundirektörernas och politikernas roller skiljer sig åt i hanteringen av nätverken. Det mest traditionella sättet är att delta i beslutsfattandet inom nätverken via politiska representanter. Kommundirektörernas roll betonas särskilt i främjandet av nätverken.

Nätverken kan förutom för samarbete även användas som ett verktyg för lärande, utveckling och innovationsverksamhet. De gör det möjligt att överföra information och god praxis samt skapa ny information. Under stora förändringar kan beslutsfattare gå ett steg längre från att leda nätverken till nätverkspolitik och systematiskt bygga upp samarbetsrelationer och nätverk för att tillsammans lösa komplexa problem.

Innovationsperspektivet

Med innovationer avses nya eller förbättrade arbetsmetoder, rutiner, tjänster eller processer. Innovationsledningens uppgift är att skapa ramar med vars hjälp idéer och kreativitet i kommunen och dess samarbetsnätverk kan riktas till att förnya kommunen och kommunorganisationen.

Ledarskap är en av de viktigaste faktorerna som påverkar innovativiteten. I utvecklingen av innovationer går ledarskapet ut på att samordna olika aktörer och intressen. Detta innebär att till exempel kommuninvånare, företag, organisationer inom tredje sektorn och högskolorna involveras i utvecklingen av kommunen.

Både den politiska och professionella ledningen har en väldigt viktig roll i organiseringen av innovationsverksamheten, riktandet av resurser och skapandet av möjligheter i kommunerna.

Personalperspektivet

Personalledning påverkar både tjänsternas resultat och kvaliteten på personalens arbetsliv om ledningen är strategisk och fungerar väl i det praktiska chefsarbetet. Personalledningen är framgångsrik om den är förankrad i hela kommunorganisationens verksamhet.

Med personalledning avses:

• ledning av personalresurser
• skötsel av arbetslivsrelationer
• ledarskap

Målet med ledningen av personalresurser är att kommunorganisationen ska ha en kompetent, motiverad, engagerad och förändringsbenägen personal. Till personalledningens viktigaste uppgifter hör att främja arbetshälsan och utveckla ledningskompetensen. I personalledningen ingår även att sköta arbetslivsrelationer genom avtal och samarbete. Om personalen görs delaktig och får möjligheter att påverka det egna arbetet blir arbetet mer betydelsefullt och personalen mer engagerad. Framgångsrika arbetsplatser har en god personalledning som bygger på delaktighet och kommunikation. Kännetecknande för framgångsrika arbetsplatser är mångsidig arbetslivskompetens. De här arbetsplatserna är lärande och kundorienterade. och de värdesätter människor, kompetens och verksamhet över enhets- och uppgiftsgränserna. De värnar om välbefinnande och ett gott arbetsklimat, vilket främjar nytänkande och entusiasmen för arbetet. De här arbetsplatserna är också effektiva, även om effektivitet inte ses som ett självändamål.

Ledning av kommunen är genomförande av självstyrelse för kommuninvånarna där fullmäktiges uppgift är att sätta upp mål för kommunens verksamhet. Varje kommun bestämmer om sin förvaltnings- och ledningsmodell inom ramen för den kommunala självstyrelsen.

På grund av den kommunala självstyrelsens karaktär och det omfattande uppgiftsområdet fördelas kommunens ledningsuppgifter mellan den politiska och den professionella ledningen: förtroendevalda i fullmäktige, kommunstyrelsen och nämnderna samt kommundirektören, andra ledande tjänsteinnehavare och chefer. Den här konstellationen kallas för delat ledarskap eller dualistiskt ledarskap i kommunen.

Vid delat ledarskap är de förtroendevaldas uppgift att väcka ärenden, sätta upp mål och fatta beslut, övervaka att besluten genomförs och bära politiskt ansvar för de gemensamma frågorna och den lokala utvecklingen. Den professionella ledningen i sin tur ansvarar för ärendeberedningen i organen och för att besluten genomförs och verkställs.

I ett fungerande delat ledarskap betonas förtroende och samarbetsberedskap mellan aktörerna.

Kommunerna drar upp riktlinjer och fattar långsiktiga beslut som är viktiga för kommuninvånarnas välfärd och den lokala livskraften. Besluten har flera olika konsekvenser till exempel för kommuninvånarna, personalen, miljön och ekonomin. Kommunerna är också tvungna att ta sig an alltmer komplexa problem och utmaningar. Denna komplexa helhet kan tacklas genom en kunskapsbaserad strategisk ledning.

Kunskapsbaserad ledning möjliggör beaktande av olika perspektiv, alternativ och tillräcklig information i ledningen och beslutsfattandet. Kunskapsbaserad ledning förutsätter att fakta som beskriver läget eller ett fenomen samlas in som stöd för ledningen och beslutsfattandet. Information är dock aldrig entydig, utan användning av information förutsätter tillräcklig diskussion och interaktion. På så sätt kan informationen utgöra en grund för gemensamma tolkningar och slutsatser. Då ändras dess betydelse från spridning av information till kunskapsbaserad ledning.  

Kunskapsbaserad ledning förutsätter information om kommunens egen verksamhet. Behovet av intern information fokuserar på uppföljning av genomförandet av ekonomiplaner, personalförvaltning, ärendehantering och prestationsuppgifter.  Dessutom behövs information om kommunens verksamhetsmiljö och förändringar i den.

I kommunerna kan den kunskapsbaserade ledningen stödjas genom att man skapar processer där de olika aktörerna i kommunen tillsammans samlar in information och bearbetar den för beslutsprocessen. Kunskapsbaserad ledning kan också stödjas med olika verktyg.

Den elektroniska välfärdsberättelsen stöder kommunledningen

​Den elektroniska välfärdsberättelsen är ett teamverktyg för kommunerna som stöder den kunskapsbaserade ledningen och beslutsfattandet inom välfärden. Den används som en del av den strategiska planeringen, genomförandet och utvärderingen av verksamheten och ekonomin i kommunen.

Den elektroniska välfärdsberättelsen är ett åskådliggörande och praktiskt verktyg som ger information om kommunens livskraft, ekonomi, strukturer, tjänster och kommuninvånarnas välfärd inom varje befolkningsgrupp. Den möjliggör tidigt ingripande samt nationella jämförelser och även jämförelser mellan kommuner och regioner. Verktyget lämpar sig för beredning av både omfattande berättelser som följer fullmäktigeperioden och årliga rapporter, dvs. årliga välfärdsberättelser. Verktyget fungerar tillsammans med årsklockan för kommunens verksamhet och ekonomi. Kommunförbundet är verktygets nationella ägare.

Välfärdsberättelse:

• Lyfter fram utmaningar kring kommuninvånarnas hälsa och välfärd i kommunen.
• Styr de olika aktörernas verksamhet i kommunen i en förebyggande och proaktiv riktning.
• Sammanställer mångsidigt information om befolkningens och olika befolkningsgruppers hälsa och välfärd och faktorer som påverkar dessa.
• Stöder identifieringen av socioekonomiska skillnader i hälsa och välfärd och styr åtgärderna i rätt riktning.

Mer information:

• Institutet för hälsa och välfärd
• THL:Sotkanet
• THL: Tea-viisari
• THL: terveytemme.fi (på finska)
• www.hyvinvointikertomus.fi